NÉGOCIATIONS SALARIALES 2021, STAND BY SUR LES NÉGOCIATIONS

NOTRE DIRECTION GÉNÉRALE NE VEUT PAS PARTAGER LE GRISBI ET NOUS DONNE DES MIETTES !

ALORS QU’ELLE A RECONNU NOTRE FORT INVESTISSEMENT LORS DES VOEUX DE NOTRE PRÉSIDENT… CHERCHEZ L’ERREUR ! 

Lors de la première réunion de négociation, nous avions formulé des propositions cohérentes avec la situation économique de notre entreprise. Face à une Direction sourde à nos demandes et soucieuse d’obtenir des avancées, votre équipe CFDT a formulé une contre proposition. Voici le résultat de la négociation : 

CONTRE PROPOSITION
CFDT 

CONTRE PROPOSITION
DIRECTION 


 AUGMENTATIONS GÉNÉRALES 


0,8% (5,1M€)
à effet au 1er janvier pour tous 

 0,4%
< à 55 k€ au 01/01/2021 


 AUGMENTATIONS  INDIVIDUELLES 


1% (10,2M€)
à effet au 1er mars pour tous 

0,6% au 01/03/2021 pour les salaires < à 55 k€
et 1% > 55 k€ au 01/03/2021 


PRIMES & GRATIFICATIONS


0,4% (3,4M€) 

0,4% au 01/03/2021


 AUGMENTATION DU TICKET RESTAURANT


9€ (900k€) 

Non


 MONTANT DES ENVELOPPES CUMULÉES


 La CFDT propose une enveloppe globale de 33,6M€ chargée 

 La Direction propose une enveloppe globale de 19,2M € chargée

La différence d’environ 13M€ est une goutte d’eau au regard de nos fonds propres ! Une broutille à l’échelle du groupe si on fait le total des aides que nous avons redistribuées à nos sociétaires. 

Rajoutons à cela qu’en 2021, il n’y a plus le dispositif de la prime Macron ce qui engendre un gain potentiel de 20M€. 

 Enfin, la baisse annoncée des résultats nous fait redouter le pire pour nos primes d’intéressement et de participation et là, autant dire que pour la CFDT, ce n’est pas négociable, car la direction doit être au rendez-vous du pacte social. 

Devant une telle mascarade, votre équipe CFDT décide de ne pas signer cet accord, ni même le procès verbal de désaccord qui clôture les négociations.


LA CFDT DÉGAINE

Dans une position responsable et sociale, la CFDT assistée de la CGC, CFTC et UNSA, interpelle notre Président Monsieur Thierry DEREZ dans une lettre ouverte afin d’obtenir de nouvelles propositions salariales dignes d’un Groupe Mutualiste comme COVEA. L’équipe CFDT vous tiendra informés de la réponse de notre président. 

NOUVEL ACCORD HANDICAP, PROCHES AIDANTS ET CONGÉ DE PRÉSENCE PARENTALE

DES AVANCÉES SOCIALES MAJEURES

La seconde mouture de l’accord, en faveur de l’emploi des salariés en situation de handicap, illustre la politique volontariste dans le groupe Covéa sous l’impulsion des élus CFDT.

Pour notre syndicat, l’accompagnement des salariés est la clé de voûte de l’intégration de ceux-ci dans l’entreprise. Avec l’appui de la Mission Handicap, il doit impérativement se faire dès la survenance de la déclaration RQTH (reconnaissance de la qualité de travailleur en situation en handicap). De même, nous estimons qu’il est également important de mettre en place un suivi régulier par le biais d’échanges à l’initiative de l’ensemble des ressources de l’entreprise et cela, tout au long de son parcours professionnel.

Petit tour d’horizon…
…De l’emploi des personnes en situation de handicap en france

8,6 % des demandeurs d’emploi sont en situation de handicap

Les personnes en situation de handicap représentent 7 %
de la population totale des 15-64 ans

Le taux d’emploi des personnes handicapées est de 36 %
contre 65 % de la population globale

… ET AU SEIN DE COVÉA

Tout employeur d’au moins 20 salariés doit employer des personnes en situation de handicap dans une proportion de 6 % de l’effectif total. L’obligation d’emploi concerne tous les salariés quelle que soit la nature de leur contrat. L’employeur doit déclarer chaque année le nombre d’emplois occupés par un travailleur handicapé pour justifier qu’il respecte cette mesure. Si l’employeur ne respecte pas son obligation d’emploi, il doit verser une contribution annuelle.

EMPLOI DES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP

DES EMBAUCHES AMBITIEUSES

Grâce à vos élus CFDT, pour les années à venir en matière de recrutement, il a été obtenu un minima de 150 salariés en situation de handicap, tous types de contrats confondus (CDI/CDD/Contrats en alternance/Stagiaires), dont 30 en CDI, 40 dans le cadre de l’alternance et 25 stagiaires.

150
embauches futures
30
CDI
40
alternants
25
stagiaires


VIGILANCE SUR LA CHARGE DE TRAVAIL

L’arrivée dans un nouveau collectif de travail n’est jamais simple. Pour faciliter l’intégration du travailleur en situation de handicap, nous avons exigé qu’une vigilance soit portée sur la charge de travail de l’ensemble des composantes de l’équipe.
Il faut veiller, en particulier pour les populations où il y a des objectifs commerciaux, à adapter la charge et non pas à la reporter !
En effet, cela peut créer des frustrations et des RPS (risques psychosociaux) pour les collègues d’un salarié en situation de handicap, ce qui serait totalement contraire à la volonté de concrétiser une insertion réussie.
La Direction en lien avec le RRH et la ligne managériale a confirmé qu’une attention particulière sera portée sur le sujet.


UN QUOTIDIEN FACILITE AVEC TEMPS D’ABSENCE RÉMUNÉRÉ

Pour plus de fluidité, il faut que le salarié bénéficie d’un temps d’absence rémunéré pour effectuer ses démarches administratives ou médicales en rapport avec sa situation.

Pour ce faire, nous avons obtenu qu’il bénéficie désormais de trois jours par an fractionnables en demi-journée.
Par ailleurs, l’accès au dispositif de télétravail est désormais possible pour un travailleur handicapé ou titulaire d’une pension d’invalidité, dès que son temps de travail correspond à 50 % d’un temps complet pour ceux qui sont à l’horaire ou 50 % d’un forfait pour les cadres.

3
jours d’absence rémunérés
par an


LA GARANTIE D’UNE RECONNAISSANCE SALARIALE

Pour sécuriser l’avancée professionnelle, à minima en termes de rémunération, la CFDT a obtenu l’introduction d’un article sur la veille salariale et à l’évolution de carrière pour les travailleurs handicapés.
Cela permet d’assurer une égalité de traitement, quelle que soit la situation du salarié.

L’AMÉLIORATION DU STATUT
DE PROCHE AIDANT

Pour la CFDT, il est impératif de reconnaitre la réalité des contraintes de vie qui amènent une salarié à mobiliser de son temps pour apporter son soutien à un proche. Cette difficulté sociale est d’autant plus sérieuse qu’elle est vouée à s’accroître dans les années à venir au vu de la situation démographique de notre pays.

Cela se matérialise par la possibilité de les rendre éligibles au dispositif de don de jours selon les dispositions en vigueur. Mais aussi, par une prise en compte de notre demande par la reconnaissance de la qualité de proche aidant d’un proche en situation de handicap ou faisant l’objet d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité. Jusqu’à maintenant, cette qualité n’était reconnue qu’à l’enfant. Nous considérons donc qu’il s’agit d’un premier pas important vers un élargissement futur au plus grand nombre !

EXTENSION DE LA DURÉE DE RÉMUNÉRATION DU CONGÉ DE PRÉSENCE PARENTALE POUR LES ENFANTS MALADES OU HANDICAPÉS DE 90 JOURS À 150 JOURS 

Pour mémoire, le salarié dont l’enfant est victime d’une maladie, d’un handicap ou d’un accident grave nécessitant une présence soutenue et des soins contraignants, bénéficie de 310 jours ouvrés (environ 14 mois) d’absence autorisée à prendre à son gré pendant une période maximale de 3 ans. 

Le salarié en congé de présence parentale n’est pas rémunéré par l’employeur, mais indemnisé par l’octroi d’un maximum de 310 allocations journalières de présence parentale (AJPP)

En lien avec le dispositif de proche aidant, nous nous félicitons d’avoir porté comme une demande incontournable : l’extension de la durée de rémunération du congé de présence parental de 90 jours à 150 jours avec la prise en charge des salaires durant cette période de la part employeur et de la protection sociale complémentaire.

Le salarié a la possibilité de transformer ce congé en activité à temps partiel ou le fractionner en demi-journée. Néanmoins, nous sommes pleinement conscients qu’il s’agit uniquement d’une mesure organisationnelle transitoire pour ceux qui sont confrontés à cette dure réalité.

UN ACCORD PROTECTEUR ET AMBITIEUX PORTÉ PAR LA CFDT

Moteur dans cette négociation, La CFDT ne peut que pleinement souscrire aux actions envisagées, lesquelles ne se limitent pas au simple objectif affiché et quantifiable de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) à savoir 6 % pour les entreprises du secteur privé. 

Il s’agit pour nous d’instaurer des réflexes pérennes dans l’approche de la question du handicap. Les idées préconçues et préjugés sociétaux concernant une personne en situation de handicap se transposent de façon inéluctable dans le cadre de l’entreprise. 

Dans notre groupe, cet accord se veut être un socle protecteur pour les concernés. Pour autant, toutes les parties doivent respecter les engagements pris tout au long de sa durée de vie. Notre organisation syndicale ne manquera pas de vérifier l’atteinte des différents objectifs prévus (formation, recrutement etc.) lors des commissions de suivi. 

Nous avons pleinement conscience que le changement profond d’approche de la question du handicap ne relève pas que de notre signature, mais qu’il résulte de freins plus larges à déconstruire. 

Néanmoins, il y a un impératif à ce que cette question soit traitée en profondeur pour tendre à une parfaite inclusion dans la sphère professionnelle. Car, nous le savons, cela participe en résonnance à une intégration sociétale plus large. 

Pour conclure, nous appelons chacun, à son niveau, à agir afin que chaque salarié, sans distinction aucune, puisse être en capacité de se sentir fier & engagé.

LE PROJET D’ÉVOLUTION D’ORGANISATION DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DES COOPÉRATIONS HUMAINES — AVIS DE LA CFDT

Ce projet présenté au CSEC du 9 décembre dernier découle de la mise en place de la nouvelle gouvernance et en est la première conséquence pour cette Direction générale, aux contours désormais plus restreints, perdant les domaines réglementaires et conformités. Nous notons 2 mouvements importants.

LA CRÉATION D’UNE DIRECTION NOMMÉE « CADRES SUPÉRIEURS »

Cette direction est marquée par une politique volontariste à l’égard des salariés classes 7 et les Covéa D, regroupés dans un pôle qui leur est entièrement dédié. Cette Direction disposera d’un pôle « Rémunérations et Avantages sociaux », dispersé jusqu’alors dans différentes Directions.

Ce regroupement aura pour objectif de maitriser les frais généraux et de réaliser un suivi précis de l’évolution de la masse salariale de l’ensemble des collaborateurs du Groupe en lien avec la Direction générale Finance.

De plus, un pôle consacré au développement des compétences managériales et à l’animation des 2 800 managers est créé pour appréhender des pratiques vers un management moderne. Enfin, le pôle Pilotage Organisation Projets, rejoint par le pôle Organisation de la DRH, conserve ses missions sur les projets et sujets transverses et est à la disposition du Groupe.


LA DDPC EST SCINDÉE EN 2 NOUVELLES ENTITÉS

Le second mouvement concerne les Ressources humaines, la DDPC (Direction Développement du Parcours des Compétences) est scindée en 2 entités :

L’une concentrée sur le développement des parcours en proximité des Directions métier

L’autre sur les compétences et la performance

Nous notons également que tous les métiers en lien avec les classes 7 sont transférés à la Direction Cadres Supérieurs. En outre, au sein de la Direction de la Dynamique interne, 3 pôles figurent au projet contre 4 aujourd’hui.

Nous notons la concentration de toute la communication interne dans un seul pôle. Étant signifié que le Secrétariat général éclate, une Direction sera désormais vouée à la Performance et Stratégie d’Achats. Quant au pôle Gestion de Crise, il sera sous l’égide d’Amaury de HAUTECLOCQUE. Nous espérons que ce dernier sera moins mis à contribution dans le futur.

Bien que la Direction nous assure que seuls des pôles changent de Direction et quelques salariés de rattachement hiérarchique, il n’en demeure pas moins que ce nouvel organigramme met en exergue l’importance qui sera portée aux cadres dirigeants et aux managers.


POURQUOI MODIFIER CE QUI FONCTIONNE TRÈS BIEN ?

La CFDT s’interroge sur l’optimisation de ce projet alors même que l’organisation actuelle de la DRH fonctionne parfaitement, car les rôles de chaque pôle sont bien définis et une véritable coordination existe à sa tête. Seul le rattachement actuel de Covéa D au Secrétariat général ne permet pas cette vision globale des ressources.

Un dialogue social de qualité, une gestion des ressources humaines moderne et une administration du personnel efficace ont permis jusqu’alors d’appréhender et de faciliter les différentes réorganisations, la signature d’accord de qualité et les évolutions des outils de manière prospective.


CONSERVER LE MÊME NIVEAU DE FONCTIONNEMENT AVEC UNE DIRECTION BICÉPHALE

Désormais, l’organisation présentée sera bicéphale ce qui nous semble être un point de fragilité pour l’avenir. Cette scission dans la gestion des collaborateurs entre une direction RH et une autre consacrée aux Cadres Supérieurs ne permet plus cette vision complète. Sa réussite reposera sur une coopération totale de la politique menée par les 2 Directeurs nommés à leur tête impliquant avant tout une perception et une application uniforme de la GPEC. Bien que la CFDT ait confiance dans les femmes et les hommes à la Direction de ses équipes, une vigilance particulière doit être apportée sur la cohésion, la transversalité afin d’être en anticipation pour répondre aux enjeux organisationnels de demain.

De plus, un durcissement du dialogue social se fait ressentir depuis quelques mois. L’arrivée de nouvelles personnes au sein du Comex avec des repères différents doit persister à produire les effets d’un climat social de confiance. Jusqu’alors, il a permis avec la mise en place du statut commun et la négociation des accords à construire notre Groupe sur des bases solides et doit maintenir le sentiment d’appartenance des salariés à COVEA.

En conclusion, les enjeux organisationnels de la DGCH doivent répondre à la stratégie de l’entreprise et ses perspectives d’évolution à travers une vision globale et unique de tous les collaborateurs, dans un environnement économique mouvant pour relever les défis demain, c’est pourquoi la CFDT prend acte de ce projet.  

PROJET D’ÉVOLUTION D’ORGANISATION DU SERVICE CLIENTS VIE AU SEIN DE LA DAV — AVIS DE LA CFDT

La Direction nous a présenté lors du CSEC des 24 et 25 novembre un projet d’évolution d’organisation des Services Clients Vie (SCV) de la DAV.

2018 : CRÉATION DU SERVICE ASSISTANCE TECHNIQUE ET COORDINATION

En 2018, la DAV crée le service transverse Assistance Technique et Coordination (ATC) regroupant les équipes supports des 3 Services Clients Vie (Ermont, Le Mans, Niort). La création de ce service transverse a permis une mutualisation des tâches, une approche commune des projets, une spécialisation des activités ainsi qu’un début d’harmonisation.


FAIRE ÉVOLUER LE SERVICE POUR RÉPONDRE AUX NOUVEAUX ENJEUX DE PERFORMANCE ET DE QUALITÉ

L’évolution de l’organisation actuelle doit la rendre plus performante et homogène afin de renforcer la qualité de service, de soutenir la stratégie COVEA/DAV et d’optimiser les synergies entre les ATC. Pour ce faire, cette structure doit pouvoir donner une assistance sur les demandes complexes, mais aussi prendre en charge les réclamations. En 2019, près de 9000 demandes ont été traitées par les collaborateurs de ces entités.

Les ATC doivent assurer la coordination des projets pour le compte des Services Clients Vie. Leur rôle consiste également à concevoir et dispenser des formations auprès des collaborateurs et des apporteurs et d’accentuer son rôle de représentant (notamment dans le programme ECLA).


LE PROJET D’ÉVOLUTION

Nous notons qu’un des impacts de cette nouvelle organisation concerne le transfert des opérations fréquences telles que les réclamations vers les Back-Offices pour les marques GMF et MAAF.

Avec ce projet, la DAV a décidé d’organiser, désormais, les activités de chaque ATC autour de 2 grandes familles :

Conseil & Assistance

Projet & Formation

en préconisant une polyvalence entre les 2 métiers afin d’accompagner les projets majeurs.


LA NÉCESSAIRE MONTÉE EN COMPÉTENCES DES COLLABORATEURS

À travers ce projet, la Direction attend une montée en compétences des collaborateurs tant sur la formation, la coordination de projets que sur l’optimisation des processus. À ce jour, l’organisation de chaque ATC rend difficile la mutualisation. Sur Le Mans, la polyvalence est prédominante alors que la spécialisation est très présente à la MAAF et dans une moindre mesure à la GMF.

Par conséquent, pour MMA, ce projet permettra aux collaborateurs de développer des compétences spécifiques tout en maintenant une certaine polyvalence afin d’être présents en cas de besoin. En revanche, MMA n’est pas concerné par le transfert des activités de fréquence, car toutes les réclamations sont traitées par les apporteurs.

Concernant MAAF, le transfert de fréquence correspond à 1 ETP qui sera transféré à un groupe de gestion. Le traitement des réclamations sera donc réparti sur 7 Conseillers Développement Relation Client déjà habitués au traitement de courriers complexes. La nouvelle organisation prévoit un élargissement des compétences et l’utilisation d’un nouvel outil.

Enfin, pour GMF, nous observons que seules les réclamations courriers arrivent à l’ATC. Avec ce projet, ces dernières seront traitées au sein du groupe Relations & Satisfaction du nouveau pôle Prévoyance & Expertises.

Ce projet aura un impact certain sur l’activité des collaborateurs des 3 Marques. Il entrainera le repositionnement de certains d’entre eux dans de nouveaux environnements. Ces changements nécessiteront un accompagnement fort et continu de la Direction, notamment dans les attentes de chaque Famille.


POINTS DE VIGILANCE 

À la lecture de cette présentation, la CFDT observe que des points de vigilance sont à examiner concernant :

  • L’affectation des collaborateurs dans leurs nouvelles tâches, notamment celles relatives à la Formation, métier à part entière réclamant des compétences spécifiques
  • Le bon calibrage des effectifs par rapport à la charge de travail future et actuelle
  • L’harmonisation des classifications des salariés
  • Le transfert des 5 collaborateurs au sein des Back-Offices

Pour conclure, compte tenu de tout ce qui précède, la CFDT prend acte du projet d’évolution d’organisation du Service Clients Vie au sein de la DAV.

PROJET LEVALLOIS 2 LOT 3 — AVIS DE LA CFDT

Le projet Levallois 2 Lot 3 nous a été présenté par COVEA Immobilier au CSEC du 9 décembre. Par ailleurs, le macro et le micro zoning ont été présentés à la Commission SSCTC le 6 janvier.

SUITE DES RÉNOVATIONS DES LOCAUX DE LEVALLOIS

Ce projet s’inscrit dans la continuité des travaux de rénovation du site de Levallois enclenchés en 2019 (lot 1 et 2) afin de répondre :

  • aux besoins de regroupement des directions du site, d’apporter des espaces d’animation et de réunions,
  • de rénover des salles de formations,
  • ainsi que le cabinet médical et celui de l’infirmerie,
  • et enfin créer un réfectoire au RDC en lieu et place de l’agence GMF.

Il concerne 630 personnes dont 110 personnes de FIDELIA St Cloud actuellement implantées au 27 quai Carnot et de 35 personnes de la DMC à Ermont. Il concerne également la DTSI, la DGCH et 2 équipes de l’indemnisation.

Le planning des travaux est estimé à 18 mois sur la période 2021/2022 et les travaux seront réalisés en site occupé. Dès février préparation des surfaces « tampons » pour un début de travaux en avril. Le transfert des collaborateurs de FIDELIA est prévu en avril 2022 et ceux d’Ermont fin juillet 2022 à la fin des travaux.


FOCUS SUR L’INTÉGRATION DE FIDELIA ST CLOUD DANS LE PROJET

La fin de bail du 27 quai Carnot en avril 2021 avec une surface désormais excessive compte-tenu de l’incidence du télétravail et le coût onéreux de réfection complète du site ont amené la direction générale de FIDELIA Assistance à réfléchir au changement de localisation de son site.

Le site de Levallois offre un choix de moyens d’accessibilité avec une ligne de métro, la gare d’Asnières à 20 mn à pied et la gare de Clichy-Levallois à 15mn. De plus, il dispose de suffisamment de parking pouvant accueillir les collaborateurs.

La CFDT souligne :

  • la cohérence des arguments dans ce choix ;
  • et le fait de scinder les collaborateurs du site de Saint Cloud autour de leur cœur de métiers en deux populations distinctes à savoir les fonctionnels et les opérationnels qui appartiennent en majorité à la Direction des Assistances.

L’implantation choisie revêt différents avantages pour les collaborateurs fonctionnels de l’entité Fidélia.

Dans l’exercice de leurs responsabilités, le regroupement sur un site central permet un accès facilité en termes de mobilité vers les autres sites centraux que sont le site de Tivoli et de Montparnasse.

Cela permet moins de fatigabilité dans l’usage des transports pour participer aux sollicitations en multi-sites et cela participera donc à l’amélioration de leurs conditions de travail.

Notons aussi que nous partageons le besoin de consolider, pour ces collaborateurs des Directions transverses, le besoin d’ancrer de façon pérenne le sentiment d’appartenance à un groupe commun et cela passe par une proximité sur le lieu de travail, ce à quoi répond le rapprochement prévu sur leur futur site de destination.


SUITE AU MACRO ET MICRO-ZONING, LES ÉLUS CFDT À LA CSSCT FONT DES PRÉCONISATIONS 

Pour autant, la CFDT attend de la Direction une présentation d’un dossier plus précis répondant aux préconisations suivantes :

Espaces de travail et nuisances sonores

Espacer les postes de travail pour limiter la nuisance sonore

Privilégier des locaux ayant une lumière naturelle et installer le personnel sédentaire en priorité dans ces espaces

Choisir des matériaux (sols, planchers, murs, mobilier) offrant de bonnes caractéristiques acoustiques.

Choisir du mobilier ergonomique, adaptable à la morphologie de chaque collaborateur (bureau, chaises réglables en hauteur…)

Prévoir un système de stores, chauffage, climatisation, éclairage permettant une adaptation facile aux besoins des collaborateurs

Implanter des espaces de retrait en nombre suffisant, pouvant permettre aux salariés de s’isoler

Quid des bureaux des managers avec les problèmes de confidentialité. En effet, lors de la mise à disposition des espaces de confidentialité sur Levallois lot 1 et 2, certains managers n’ont pas hésité à dire qu’ils étaient réservés à la hiérarchie, alors qu’ils étaient ouverts à tous.

La CFDT insiste sur un point de vigilance maximal, les nuisances sonores déjà signalés par les membres CSSCTE Levallois. En effet, il a été constaté la présence de vide entre les cloisons et la dalle de plancher supérieur, ce qui a pour effet de propager voire amplifier les sons, discussions sonneries de téléphone etc… Il est également demandé une attention particulière à l’espace dédié à l’assistante sociale et aux bureaux mitoyens en flex-office.


Faire appel à un acousticien et sonder les salariés une fois installée

La CFDT demande que la Direction fasse appel à un acousticien pour mesurer la qualité acoustique dans les bâtiments. Ainsi, lorsque les cloisons seront installées et travaux effectués, il pourra procéder à des tests et corriger si nécessaire. En 2018, l’INRS a élaboré un questionnaire pour quantifier la gêne liée au bruit dans les openspaces. Il s’agit du questionnaire GABO. A l’issu du déménagement il serait intéressant de mettre en place une enquête de satisfaction sur les bases de ce questionnaire afin de recueillir le ressenti des collaborateurs vis-à-vis du bruit.


Mobilité :

Prévoir l’installation de douches pour favoriser la continuité ou l’essor des mobilités douces ainsi que la pratique de diverses activités physiques.

Handicap :

Une attention particulière doit être appliquée aux personnes en situation de handicap tant pour l’accès « prioritaire aux quartiers », leur circulation, ainsi que pour d’éventuelles problématiques de rallongement du temps de trajet domicile-travail.


Temps de trajet :

Attention aux possibles conséquences sur l’équilibre vie privée/vie professionnelle pour les collaborateurs dont le temps de transport sera rallongé. Il est important d’avoir un suivi de ces cas individuels, avec notamment une attention toute particulière aux souhaits de mobilité de ces collaborateurs dont l’équilibre vie privée/vie professionnelle risque d’être bouleversé.

Une étude a été réalisée pour les collaborateurs de FIDELIA sur l’impact d’un possible allongement du temps de transport pour se rendre sur le nouveau site. Pour les personnes qui avaient de 15 à 45 mn de trajet, il y a à peu près autant d’allongements que de raccourcissements.

Il faudra que la Direction mette en place des mesures visant à prévenir, éliminer et réduire les problèmes de stress, de fatigue et de risques physiques pour les collaborateurs dont le rallongement du temps de transport augmentera d’une manière significative. Il est possible, même si cela sera sans doute à la marge, que le changement de lieu de travail présente de réelles difficultés pour certains collaborateurs. Il nous parait donc important que la Direction réaffirme qu’en cas d’incapacité avérée de mobilité les dits collaborateurs seront accompagnés de façon à trouver la meilleure des solutions.


Travaux :

Ils sont réalisés en site occupé, aussi, il faudra veiller à ce que les zones tampons soient en nombre suffisant. De plus, il faudra prévoir que les travaux avec nuisances sonores soient réalisés en dehors des heures de présence des collaborateurs.

RIE :

Point de vigilance particulier sur la capacité d’accueil des lieux de restauration avec l’arrivée des nouveaux entrants et ce même s’il est prévu la création d’un réfectoire supplémentaire à la place de l’agence GMF conseil.


Accompagnement collaborateurs/managers :

Ce mode de travail étant relativement nouveau dans notre périmètre, il faudra bien insister sur l’accompagnement et le suivi des collaborateurs. Pour être efficace et produire effectivement une amélioration des conditions matérielles de travail, les décisions d’aménagement devraient résulter d’une concertation avec les équipes concernées afin de pouvoir s’appuyer sur une bonne connaissance des besoins et des contraintes spécifiques de l’activité et de l’organisation particulière de chaque service. La CFDT acte favorablement que ces points ont été repris dans le kit d’accompagnement NET, même si nous regrettons que les CSSCT n’aient pas été associées à ce travail.


Flex-office et conditions sanitaires :

Enfin, dans le macro-zoning des futures implantations, il est constaté que la Direction s’oriente dès qu’elle le peut vers du Flex-office. La CFDT se demande, avec l’arrivée de la crise sanitaire, si le Flex office en entreprise est toujours viable. En effet, le respect des gestes barrières en pleine pandémie est obligatoire, ce qui rend difficile le changement de poste rapide entre plusieurs collaborateurs. Aucun espace n’est personnalisé, il doit être soigneusement désinfecté. Les distances entre les postes de travail utilisés peuvent également être davantage respectées.


LES AVANTAGES DU FLEX-OFFICE

Réduire les coûts :

Bien adapté, le Flex-office permet l’adéquation entre présence humaine et mètres carrés utilisés. De nombreuses entreprises (petites et moyennes) peuvent ainsi adapter leurs espaces à leurs effectifs et réduire leurs charges immobilières. Une économie parfois non négligeable en ces temps difficiles… mais qui ne doit pas être l’alpha et l’oméga du projet.

Un boost pour la productivité et la créativité :

Le Flex-office peut être un véritable vecteur d’amélioration de la créativité. Pouvoir être libre et sortir de la routine permet de toujours trouver de nouvelles perspectives et de nouvelles idées.


Rencontrer de nouvelles personnes et créer des liens :

En changeant tous les jours de lieu et d’environnement, l’on rencontre toujours de nouvelles personnes de sa société. Cela permet de créer du lien et de développer une forte culture d’entreprise.

Moins de contrainte, plus d’espaces collaboratifs :

La multiplication des espaces communs et collaboratifs, favorise les échanges entre équipes transverses. C’est idéal pour gagner en agilité et travailler en mode projet.


LES RISQUES DU FLEX-OFFICE

Moins de personnalisation :

Pas de bureau attitré, c’est aussi moins de décoration personnelle, à moins de les stocker et les transporter chaque jour de son casier à son poste de travail. La dépersonnalisation et déshumanisation de l’espace de travail font courir des Risques Psycho Sociaux importants. Les salariés ne pourront se raccrocher à leurs habitudes, perdent leurs repères et peuvent se trouver totalement déstabilisés.

L’organisation est de rigueur :

Le quotidien lorsque l’on n’a pas de bureau attitré nécessite une plus grande organisation, fixer les lieux de rendez-vous avec les équipes au préalable, réserver un poste un espace de coworking (en cas de télétravail), etc. Malgré son apparente liberté, l’organisation en flex office doit rester rigoureuse !


Sous-estimer le taux d’occupation :

Certaines entreprises se sont lancées dans le Flex-office en misant sur un taux de remplissage trop faible, ce qui a surchargé les espaces de travail. Un écueil à éviter… Passer au Flex-Office nécessite donc une réflexion préalable importante.

Quelles sont les inconvénients pour les collaborateurs ?

  • Perte des repères environnementaux,
  • Difficultés à se concentrer dans les espaces ouverts
  • Encadrement renforcé et omniprésent,
  • Regard des autres,
  • Absence d’intimité,
  • Difficulté de prendre des pauses devant ses collègues et sa hiérarchie directe,
  • Polyvalence encouragée,
  • Augmentation de la charge mentale pouvant entrainer un accroissement de la pénibilité du travail et du stress,
  • Renfermement sur soi-même,
  • Isolement malgré l’espace (utilisation d’écouteurs),
  • Gêne de concentration pour les postes proche des circulations de passage,
  • Perturbations des communications orales,
  • Gêne lié aux appareils, aux imprimantes, aux téléphones, à la climatisation…

QUELLES PEUVENT ETRE LES CONSEQUENCES SUR LE TRAVAIL ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL ?

L’un des freins à un Flex office bien compris et bien vécu, découle d’un accompagnement mal maitrisé et d’un manque de pédagogie. Nous ne sommes pas tous égaux, en termes de frein au changement, face à ce nouveau mode organisationnel.

En fonction du vécu de chacun, de son âge, de son parcours professionnel, c’est un changement de paradigme plus ou moins facile à appréhender. Il convient donc de faire preuve de pédagogie, de rassurance, de bienveillance de transparence et de patience, pour expliquer ce projet, son fonctionnement, ses atouts et contraintes.

les conditions de réalisation du travail peuvent être bouleversées

dégradation des relations sociales au sein du groupe

dégradation des relations avec la hiérarchie

les modes de coopération et de solidarité internes bouleversés

La qualité de vie au travail jouant un rôle majeur dans la motivation et la production des employés, la CFDT regrette qu’il n’y ait pas d’étude d’impact RPS préalable à ce type de projet.


QUELLES PISTES POUR AGIR ?

L’aménagement des postes de travail doit s’inscrire dans une approche pluridisciplinaire :

Les salariés qui connaissent le travail, les médecins, les ergonomes, sans oublier la CSSCTC doivent impérativement être associés le plus en amont possible à la démarche. Le rôle du pôle immobilier est bien sûr essentiel, mais également celui du management, pour donner du sens et faire comprendre.

Prévoir des budgets suffisants :

Enfin, nous n’avons pas de visibilité sur le budget global du projet et il ne faudrait pas que COVEA Immobilier revoit sa copie pour un problème de budget comme cela est le cas pour le Wacken.

Au vu des remarques et positions développées ci-dessus, les membres CFDT au CSEC prennent acte sur le projet LEVALLOIS 2 Lot 3.
Nous insistons sur le fait que le bien-être au travail dépend notamment de l’implantation des postes de travail et de l’aménagement des locaux.

PLAN PRÉVISIONNEL STRATÉGIQUE ET SOCIAL & FERMETURE D’AGENCES : LES SALARIÉS DANS LE BROUILLARD LE PLUS TOTAL !

L’objectif du PPSS consiste à identifier les impacts sociaux de la stratégie Covéa déclinée dans les grands secteurs d’activité et en particulier au sein des agences commerciales du Groupe.

UN MARCHÉ QUI ÉVOLUE AVEC LA NUMÉRISATION DES RELATIONS COMMERCIALES ET LA CONCURRENCE ACCRUE DES BANCASSURANCES

La Direction pointe plusieurs facteurs qui réduisent notre capacité à rester compétitif, à savoir :

  • le changement des comportements et des besoins clients, 
  • la montée en puissance de la bancassurance,
  • les frais généraux qui augmentent plus vite que notre chiffre d’affaires.

Sur la base de ces constats, la Direction poursuit sa déclinaison stratégique :

  • sur « les marchés et segments à valeur » avec les marchés des professionnels, la prévoyance et une meilleure segmentation de population pour proposer des prestations spécifiques (exemple : les 50 ans et +, etc.) ;
  • sur « l’excellence de l’expérience client » : notamment en capitalisant sur ECLA, en encourageant l’autonomie du client sur internet et en favorisant la plateforme de services ;
  • sur « l’excellence opérationnelle » : en automatisant les processus les plus simples et enfin, en adaptant le réseau des agences à l’évolution des flux.

DES FERMETURES ET DES REDIMENSIONNEMENTS DES POINTS DE VENTE POUR S’ADAPTER À L’ÉVOLUTION DES FLUX DE CLIENTS

Projet de redéploiement des points de vente GMF et MAAF pour 2020 et 2021


GMF

22
fermetures

25
points de vente redimensionnés à la baisse

21
points de vente redimensionnés à la hausse

MAAF

36
fermetures

22
points de vente redimensionnés à la baisse

32
points de vente redimensionnés à la hausse

Le remaillage est sans doute un élément essentiel au développement et à la pérennisation de notre activité face à la concurrence accrue des bancassurances ; mais une nouvelle fois, force est de constater que la Direction ne joue pas pleinement le jeu. En effet, lors de la présentation du remaillage prévu en 2020-2021, nous attendions une pleine transparence et une vraie anticipation des impacts sur les salariés. Or, à part nous donner le nom des agences, voire seulement le nom des agglomérations, nous n’en avons pas appris plus.


DES SALARIÉS CONSIDÉRÉS COMME DES PIONS SUR L’ÉCHIQUIER

Alors que nous espérions une vraie prise en considération des salariés avec un plan d’action détaillé pour les accompagner pas à pas dans le cadre de ces fermetures, la Direction nous a littéralement présenté son plan de bataille !

Les salariés relégués à la fonction de pions sur l’échiquier
ont été les grands oubliés de ce PPSS.

La Direction semble avoir oublié, qu’en face de ses décisions de gestion, il y a des êtres humains dont la vie est organisée en fonction de leur lieu de travail : maison, écoles…

Quand et comment les salariés concernés par cette réorganisation seront-ils informés ? Qu’est-il envisagé pour les accompagner, et ce en fonction de la situation individuelle et particulière de chacun ?

Comme nous l’avons toujours fait, nous allons défendre l’intérêt des salariés pour obtenir de l’information et des engagements de la part de la Direction. Ce dossier des fermetures d’agences ne peut en rester là ! Rendez-vous sur notre site pour télécharger le livret sur l’accord de mobilité !

LE CONFINEMENT, DÉCONFINEMENT, CRISE SANITAIRE… ET PENDANT CE TEMPS-LÀ, À COVÉA

Faute d’accès aux boites mail de l’entreprise pour les organisations syndicales, vos élus CFDT ont eu toutes les difficultés à entrer en contact avec l’ensemble des salariés COVÉA durant la crise sanitaire ; malgré ce « silence radio », nous n’avons pas arrêté une minute ! Il a fallu gérer de nombreuses crises et mener des négociations durant ce contexte très particulier en mode « confiné ».

UN CONFINEMENT PLUTÔT RÉUSSI

Suite à l’annonce de l’État de placer la France sur pause, nous avons œuvré avec la direction, en urgence et à tous les niveaux afin que chacun d’entre vous soit mis en sécurité le plus rapidement possible et soit en mesure de télétravailler. En moins d’une semaine, 98 % des salariés COVÉA sont passés en mode travail à distance.

Pour les postes dont la présence était absolument requise sur site, vos élus à la commission santé, sécurité et conditions de travail se sont assurés que tous les salariés étaient en sécurité sanitaire. Aussi, nous leur avons négocié une prime exceptionnelle de 40 € par jour de déplacement sur site durant le confinement.

Alors que le Gouvernement a offert aux entreprises les possibilités de recourir à l’activité partielle, au report du paiement de la prime « macron », à celui de l’intéressement ainsi qu’aux CP et RTT imposés, aucune de ces mesures n’a été déployée au sein de Covéa. Nous avons tous pu travailler à distance, conserver nos emplois et nos rémunérations, il faut le souligner.


UN « DÉCONFINEMENT GROUPE » SALUÉ PAR LA MÉDECINE DU TRAVAIL… MAIS AVEC QUELQUES « COUACS » LORS DU DÉPLOIEMENT AU NIVEAU DES DIRECTIONS

Le modus operandi pour la reprise d’activité présenté en CSE Central témoignait de toute la considération portée à l’égard des mesures sanitaires, aux dotations, à l’adaptation en fonction des typologies des métiers, aux personnes vulnérables. Le télétravail a été maintenu plusieurs jours par semaine. Toutefois, la mise en œuvre du plan de reprise dans les différentes maisons a parfois été disparate.

Sur le périmètre du CSEE Levallois, la reprise d’activité a révélé des disparités, pire un manque de cohérence, de coordination et d’équité de traitement entre les Directions métiers. Certaines proposaient le TT généralisé et d’autres un retour sur sites jusqu’à 40 % des salariés, avec des aménagements horaires pour les uns et une pleine reprise pour les autres. Votre équipe CFDT s’est emparée de ces questions et est parvenue à repousser le télétravail jusqu’au 2 juin au lieu du 11 mai.

En ce qui concerne le CSEE Le Mans, nous sommes intervenus pour juguler les incohérences d’une direction métier à l’autre dans la gestion du télétravail et le retour sur site. Malgré quelques anicroches dans la distribution des dotations de matériel sanitaire, le retour à la vie « normale » s’est plutôt bien déroulé. 

La sortie de confinement pour le CSEE Niort s’est déroulée de façon très hétérogène. Autant il est important de signaler le très bon travail de retour progressif sur site des directions métiers n’étant pas en contact avec la clientèle avec un télétravail maintenu 2 jours par semaine, autant les directions métiers en relation directe avec la clientèle (DCRC, agences, itinérants et indemnisations) n’ont pas fait bénéficier aux salariés de conditions de retour optimales.

Entre des pressions managériales fortes et des mesures de protection dans un premier temps insuffisantes (manque de masque dans certaines agences), il semble que l’intérêt économique ait pris le pas sur la mise en sécurité des salariés.

Grâce à l’intervention forte de la CFDT et malgré des situations individuelles compliquées, la sortie de confinement s’est, au final, plutôt bien déroulée. Une communication plus empathique, moins hâtive et moins anxiogène aurait toutefois permis d’éviter certaines inquiétudes.


VIVRE ET TRAVAILLER AVEC LE COVID DURANT DE NOMBREUX MOIS ENCORE

Une chose est certaine, le vaccin n’est pas pour demain, et nous allons tous devoir continuer à vivre et à travailler dans un contexte sanitaire tendu. 

Dans l’ensemble, les mesures sanitaires et d’organisation du travail chez COVÉA sont plutôt satisfaisantes. Toutefois, nous regrettons le « changement de ton et d’attitude ».

Lors du confinement, la Direction s’est montrée très « attentive et humaine » et là, nous constatons un durcissement des positions. La Direction applique « stricto sensu » les préconisations du gouvernement. Sauf que notre Groupe peut se permettre plus de souplesse.

Il est ainsi regrettable d’avoir privé les salariés « vulnérables » de la possibilité de faire du 100 % télétravail. Certes le gouvernement a réduit cette liste de 17 catégories à 4, mais il n’était pas nécessaire d’alléger les mesures de protections sanitaires particulières à leur égard.


EN MODE « 100 % SKYPE », NÉGOCIATION DE L’ACCORD D’INTÉRESSEMENT ET DE PARTICIPATION AVEC DES AVANCÉES SIGNIFICATIVES

Malgré un contexte d’incertitude économique du fait de la crise sanitaire du Covid-19, nous avions pour mission de négocier un accord « haut de gamme », a minima, identique aux précédents.

Nous avons tenu notre engagement de campagne. L’accord d’intéressement / participation, qui s’appliquera durant les 3 prochaines années, est particulièrement bon : dès le 1er euro de résultat, l’intéressement se déclenche. 

Une seule ombre au tableau, la crise économique qui se profile derrière celle de la Covid-19. Pour bon nombre d’entreprises y compris la nôtre, les résultats financiers et commerciaux font planer une incertitude pour 2020. 

Si les résultats devaient s’avérer mauvais, nous irions rediscuter avec la direction pour demander un supplément  d’intéressement ou de participation, sachant qu’elle a refusé la clause de revoyure. Nous vous tiendrons informés dès que nous aurons plus de visibilité sur les résultats de l’entreprise pour 2020.

BON À SAVOIR
Durant le 4e trimestre, plusieurs négociations vont avoir lieu : l’accord relatif à la Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences, l’accord sur l’égalité professionnelle ainsi que l’accord sur le handicap dans l’entreprise. Nous vous tiendrons régulièrement informés des enjeux et du déroulement des négociations.


APPEL À LA NÉGOCIATION D’UN AVENANT POUR ÉTENDRE ET RENFORCER LE TÉLÉTRAVAIL SANS ATTENDRE FIN 2021 

S’il nous est impossible de nous réjouir de cette situation qui génère dès à présent une crise sanitaire et économique préjudiciable au plus grand nombre, l’adage, « à toute chose malheur est bon » se confirme. Le confinement a fait la preuve que la grande majorité des salariés pouvaient bénéficier du télétravail, quel que soit leur métier et leur niveau hiérarchique. 

Il y avait urgence à repenser notre accord télétravail. La CFDT a poussé fort la conclusion d’un avenant applicable dès à présent. 

Nous sommes particulièrement fiers de la signature de cet avenant durant l’été lequel étend son accessibilité et améliore la souplesse du télétravail au sein de l’entreprise. 

Principe du volontariat 

1 ou 2 jours par semaine ou une formule de télétravail flexible de 40 ou 80 jours 

Possibilité de pause par 1/2 journée : cumulable avec les CP, les ATT, les jours de repos et le temps partiel 

Suppression des quotas : 100 % sauf pour les DI GMF, MAAF et MMA qui seront elles à 30 % mini 


GARDONS LE CONTACT 

Loin des yeux, mais au plus près de vos attentes. Ces derniers mois ont mis nos échanges à rude épreuve avec le confinement, les mesures sanitaires et la cyberattaque. 

Ces situations difficiles ont mis en lumière un enjeu majeur, celui de la communication syndicale à destination des salariés dans le groupe. L’interdiction d’utiliser les boites mail a rendu inopérants vos droits à l’information syndicale. 

Nous espérons faire évoluer le droit syndical pour vivre avec notre temps et répondre aux enjeux de la digitalisation. D’autant que les semaines à venir sont riches en négociations avec celle de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), et celui du dispositif PERCOL (Plan d’épargne retraite collective). 

En attendant, restez connectés à l’information utile et inscrivez-vous à notre newsletter en ligne sur notre site.

REPENSER LE TÉLÉTRAVAIL POUR TOUS LES SALARIÉS DE COVÉA

La crise du COVID 19 a bouleversé nos organisations de travail. Le télétravail a été généralisé, garantissant ainsi la continuité de l’activité dans toutes nos maisons. Il a notamment mis en exergue l’excellente capacité d’adaptation des collaborateurs COVÉA.

La renégociation de l’accord sur le télétravail n’aura lieu que fin 2021. C’est la raison pour laquelle, nous revendiquons la signature d’un avenant durant l’été afin d’étendre et d’améliorer le télétravail au sein de l’entreprise.

CE QUE LA CFDT OBTIENT :
PLUS D’ACCESSIBILITÉ ET DE SOUPLESSE

CADRES AU FORFAIT

Toujours sur la base du volontariat, deux formules possibles en fonction des directions métiers et des contraintes de services : 40 ou 80 jours. Le principe d’un contingent de 80 jours sera la règle pour le plus grand nombre.

SALARIÉS À L’HORAIRE

Toujours sur la base du volontariat, possibilité désormais de choisir soit : 1 ou 2 jours par semaine, ou une formule de télétravail flexible de 40 ou 80 jours.


L’ÉLARGISSEMENT DU PÉRIMÈTRE DES POPULATIONS ÉLIGIBLES

DG MMA : ±100% / DG GMF : 58% /
DG MAAF : 53%
Toutes les directions transverses seront éligibles à 100%.

Victoire éligibilité pour la DI GMF et le DCRC MAAF !

LEVÉE DE TOUTE CONDITION
D’ANCIENNETÉ

Seulement si le collaborateur est jugé autonome en recrutement interne comme externe.


POSSIBILITÉ DE POSE PAR 1/2 JOURNÉE

Cumulable avec les CP, les ATT, les jours de repos et le temps partiel.

SUPPRESSION DES QUOTAS

100% sauf pour les DI GMF, MAAF et MMA qui seront elles à 30 % mini.

INFO DERNIÈRE MINUTE
FIDELIA et COVEA PJ seront testeurs d’un dispositif élargi de télétravail : une formule de base à 3 jours et un forfait volant de 20 jours flexibles (pour un salarié à temps complet).

NOTRE CRÉDO : ANTICIPER
DISPOSITIF EN VIGUEUR DÈS SEPTEMBRE POUR LA CAMPAGNE 2021

NÉGOCIATION ACCORD D’INTÉRESSEMENT ET DE PARTICIPATION 2020-2021-2022 – PROMESSE TENUE !

Les négociations relatives au mode de calcul, d’attribution et de déclenchement du versement de la participation et de l’intéressement sont terminées. Malgré un contexte d’incertitude économique du fait de la crise sanitaire du Covid-19, nous sommes parvenus à négocier un accord de haut niveau.

ACCORD D’INTÉRESSEMENT : DES AVANCÉES SIGNIFICATIVES

La redistribution démarre dès le 1er euro de résultats pour l’entreprise.

Les points positifs

Neutralisation des arrêts maladie pendant la période Covid pour l’attribution de l’intéressement

L’abandon des critères  tels que ratio combiné, frais généraux…

Revalorisation annuelle du PASS* très favorable aux plus petits salaires

Redistribution du reliquat**des plus gros salaires


* PASS : montant du plafond annuel de la Sécurité sociale 2020
** Le montant de l’intéressement est plafonné à 30 852 € pour les plus gros salaires. La Loi Pacte prévoit que la partie au-delà du plafond est reversée dans le pot commun pour être redistribuée.


PARTICIPATION :  UN ACCORD IDENTIQUE À CELUI DES 3 DERNIÈRES ANNÉES

Le contenu de l’accord ne bouge pas. Les conditions de distribution restent inchangées. 

En 2017, 2018 et 2019, l’accord de participation a permis une distribution moyenne de 3 200 € par salarié.

Durant l’automne, l’avance sur l’intéressement 2020 sera calculée sur le prorata du PASS (41 136 € en 2020) pour les salariés dont la rémunération est inférieure au PASS.


LE VERSEMENT DE L’INTÉRESSEMENT ET LA PARTICIPATION : UNE VARIABLE À DEUX INCONNUES

A

C’est l’accord que nous négocions pour vous, tous les 3 ans. Un bon accord permet aux salariés de bénéficier des « bons résultats » de l’entreprise. Ce qui est le cas depuis plusieurs années.

R

C’est l’accord que nous négocions pour vous, tous les 3 ans. Un bon accord permet aux salariés de bénéficier des « bons résultats » de l’entreprise. Ce qui est le cas depuis plusieurs années.

I+P

C’est la conjonction d’un bon accord et des bons résultatsde l’entreprise.


LA CRISE SANITAIRE DU COVID-19 ET SES CONSÉQUENCES, NOTRE POINT D’INQUIÉTUDE

L’accord négocié est particulièrement bon, puisqu’au 1er euro de résultat, l’intéressement se déclenche. Néanmoins, pour bon nombre d’entreprises y compris la notre, les résultats financiers et commerciaux font planer une incertitude pour 2020. 

Si les résultats devaient s’avérer mauvais, nous irions rediscuter avec la direction pour demander un supplément d’intéressement. Nous vous tiendrons informés dès que nous aurons plus de visibilité sur les résultats de l’entreprise pour 2020.


SPÉCIAL INTÉRESSEMENT – PARTICIPATION

LA CERISE SUR LE GÂTEAU POUR VOS REVENUS 2020

Dans ce contexte anxiogène et confiné, une bonne nouvelle pour tous les salariés du Groupe Covéa. Le versement en mai de l’intéressement et de la participation au titre des résultats du Groupe pour l’année 2019.

Grâce à l’investissement des collaborateurs, à la dynamique de l’entreprise et des accords d’intéressement et de participation de haut niveau, les sommes distribuées vont pour la 3e année consécutive être substantielles pour tous. La CFDT est fière d’avoir porté ces accords qui confortent sa vision du partage et augmentent votre pouvoir d’achat.

PARTICIPATION 2019

Montant moyen par bénéficiaire
3155 €

INTÉRESSEMENT 2019

Montant moyen par bénéficiaire
4731 €


AVRIL — MAI 2020
OUVERTURE DES NÉGOCIATIONS SUR LES ACCORDS D’INTÉRESSEMENT ET DE PARTICIPATION POUR LES ANNÉES 2020-2021-2022

Comme le prévoit le Code du travail, les accords d’intéressement et de participation sont signés pour une durée de 3 ans. Les accords actuels arrivent à leur terme. Les négociations vont s’ouvrir dans les jours qui viennent.

Vos élus CFDT ont pour objectif de négocier des accords qui puissent assurer le même niveau de garantie malgré un contexte économique et financier difficile.


ÉVOLUTION SUR LES 3 DERNIÈRES ANNÉES DES SOMMES PERÇUES GRÂCE AUX ACCORDS D’INTÉRESSEMENT ET DE PARTICIPATION SIGNÉS PAR L’ÉQUIPE CFDT

*Montant tel que la moitié des salariés d’une population considérée gagne moins et l’autre moitié gagne plus. Il se différencie du montant moyen qui est la moyenne de l’ensemble des sommes perçues par la population considérée (source : INSEE).

Pour un salarié dont la rémunération annuelle est de 35000€, le cumul des primes représente l’équivalent de 25% de ses revenus annuels.


FICHE PRATIQUE
COMMENT SE CALCULE VOTRE INTÉRESSEMENT ET PARTICIPATION / RÈGLES D’ABONDEMENT DE L’EMPLOYEUR ?

Nous avons conçu une fiche pratique pour vous permettre de comprendre les modalités d’attribution, de répartition et d’abondement des sommes perçues.

Les sommes issues de l’intéressement ou de la participation investies sur le PEG ou le PERCO sont abondées par Covéa (versements volontaires exclus), c’est-à-dire majorées par des versements supplémentaires de la part de l’employeur (les montants abondés sont toujours BRUTS). Le transfert de jours du CET vers le PERCO est abondé dans de 100 € bruts par jour transféré dans la limite de 10 jours par an, soit 1000 € bruts de plus abondés.